Modernisierung öffentlicher Dienst: Thesen der Gewerkschaften

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Thesen zur Verwaltungsmodernisierung aus gewerkschaftlicher Sicht

Ebenso wenig wie die Leitlinien der Modernisierung über einen nun schon zwei Dekaden währenden Prozess ihre Relevanz und Gültigkeit verloren haben, haben die in 13 Thesen zusammengefassten gewerkschaftlichen Stand punkte zur Modernisierung des öffentlichen Dienstes aus dem Jahr 1995 ihre Aussagekraft und Aktualität eingebüßt. Die Forderungen des DGB gehen in Teilen mit den öffentlich diskutierten und in Umsetzung begriffenen Maß nahmen zur Verwaltungsmodernisierung konform. Allerdings stehen die von Seiten der öffentlich en Arbeitgeber angestrebten Reformschritte zunehmend unter dem Spardiktat der öffentlichen Haushalte und werden im Beamtenbereich ohne Beteiligung der Beschäftigten von oben verordnet. Doch die so genannten Reformmaßnahmen werden nur in dem Maße erfolgreich sein, wie sie von den Beschäftigten des öffentlichen Dienstes mitgetragen werden. Im Interesse der Beschäftigten einerseits und der Bürgerinnen und Bürger andererseits sind die gewerkschaftlichen Forderungen auch beim derzeitigen Stand der Modernisierung berechtigt.

13 Thesen zur Modernisierung 

  • Der Staat ist kein Selbstzweck. Seine Funktion ist es, den Bürgerinnen und Bürgern jene Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die am Markt nicht oder nicht in ausreichendem Umfang, ausreichender Qualität oder zu vertretbaren Preisen angeboten werden.
  • Der öffentliche Dienst ist nicht dann besonders leistungsfähig, wenn er möglichst viel oder möglichst wenig Aufgaben wahrnimmt. Nach dem Subsidiaritätsprinzip darf der Staat den kleinen Einheiten nicht ab nehmen, was sie selbst erledigen können. Aber er muss sie bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben unterstützen. Er muss ebenso entschieden alles das wahrnehmen, was die kleinen Einheiten aus sich heraus nicht leisten können. Gerade die Soziale Marktwirtschaft erfordert einen starken Staat, der die Rahmenbedingungen im sozialen, ökologischen und wettbewerbsrechtlichen Bereich sicherstellt und gewährleistet, innerhalb derer der Markt funktionieren kann. Die Auf gaben des Staates sind folglich nicht naturgegeben, sondern das Ergebnis von regelmäßig an den konkreten Gegebenheiten zu überprüfenden Vereinbarungen.
  • Der öffentliche Dienst muss Aufgaben, die in seiner Verantwortung liegen, nicht in jedem Fall selbst erledigen. Aber wenn er sie anderen über lässt, dann muss er die Standards der Erledigung genau bestimmen und deren Einhaltung kontrollieren. Wenn diese demokratische Steuerung und Kontrolle gewährleistet sind, sind Fragen der Rechtsform nachrangig. Privatisierungen müssen im Falle ihres Scheiterns rückholbar sein.
  • Monopole können nur toleriert werden, wenn sie öffentlicher Kontrolle unterliegen. Bei Privatisierungen ist darauf zu achten, dass öffentliche Monopole nicht zu privaten Mono polen werden. Private Gewinner war tun gen sind jedenfalls kein Grund für die Privatisierung öffentlicher Aufgaben.
  • Der öffentliche Dienst in Deutschland befindet sich in einem umfassenden Modernisierungsprozess, der mit der Abwendung von überholten Arbeitsweisen verbunden ist. Es geht um einen Paradigmenwechsel: Der öffentliche Dienst darf sich nicht länger als hoheitliche Verwaltung verstehen, die den Bürgerinnen und Bürgern entgegengesetzt und übergeordnet ist; er muss sich vielmehr als Dienstleistungseinrichtung für Bürgerinnen und Bürger verstehen. Da für sind nicht nur Effizienzsteigerungen und eine stärkere Kosten- und Qualitätsorientierung erforderlich, sondern auch eine massive Kundenorientierung. Für den Bund bedeutet diese Kundenorientierung nicht nur die Einstellung auf die Bedürfnisse der einzelnen Bürgerinnen und Bürger, sondern auch die Ausrichtung an den Bedarfen von Ländern und Kommunen.
  • Nicht nur im Ausland, sondern auch in Deutschland sind solche Innovationsprozesse bereits im Gange. Was bislang in Deutschland fehlt, ist ein Modernisierungssignal der Spitze. Es müsste nicht nur bislang an der Re form unbeteiligte Bereiche der Verwaltung einbeziehen, sondern die Erfahrungen aus den Projekten auf Kommunal- und Landesebene miteinander vernetzen. Dazu muss ein Leitbild für den öffentlichen Dienst entwickelt werden, das die Reform als ständige Aufgabe beinhaltet.
  • Modernisierung kann nur gelingen, wenn die Beschäftigten von An fang an in den Prozess einbezogen werden. Dies lehrt die Erfahrung aus ähnlichen Prozessen in der Wirtschaft. Es geht da bei nicht nur um den Ab bau möglicher Widerstände, sondern auch um die Nutzung der Erfahrungspotentiale und der Kreativität des Personals. Dazu sind durchgängig Rahmenvereinbarungen über Reformziele und Verfahrensgrundsätze mit den Beschäftigten und ihren Interessenvertretungen abzuschließen. Beispiele dafür gibt es bereits in einzelnen Ländern und Kommunen.
  • Modernisierung des öffentlichen Dienstes muss die Abkehr von Arbeitsweisen der Verwaltung beinhalten, die aus vordemokratischen Zusammenhängen herrühren. Die Verordnungsmentalität muss durch eine Haltung ersetzt werden, die die Partizipationsbereitschaft von Bürgerinnen und Bürgern, aber auch von Beschäftigten aufgreift. Die ineffektiven Kontrollorgien innerhalb der Verwaltung sind durch Verlagerung von Kompetenzen nach unten, durch Abbau von Hierarchien und durch mehr Selbstverantwortlichkeit auf allen Ebenen abzulösen. Dazu gehören auch Führungspositionen auf Zeit. Team- und Projektarbeit müssen eingeführt und gefördert werden. Der öffentliche Dienst muss Experimentiermöglichkeiten bei der Gestaltung von Verwaltungsabläufen und Personaleinsatz erhalten.
  • Der öffentliche Dienst ist den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit verpflichtet. Diese Wirtschaftlichkeit kann nicht nur für eine einzelne Behörde festgestellt werden, sondern muss die externen Folgekosten einbeziehen. Eine realistische Folgeeinschätzung ist bereits im Gesetzgebungsverfahren erforderlich. Die Rechnungshöfe sind in die Lage zu versetzen, die Externalitäten mit zu erfassen.
  • Der öffentliche Dienst kann auf Effizienzsteigerung nicht verzichten. Dazu muss er die Vorteile de zentraler Ressourcenverwaltung, moderner Kostenrechnung und der neuen Steuerungsmodelle ebenso nutzen wie die einer stärkeren Wettbewerbsorientierung innerhalb der Verwaltung. Wo private Leistungserbringung geprüft wird, sind den bisherigen Anbietern im öffentlichen Dienst gleiche Wettbewerbschancen einzuräumen.
  • Die wichtigste Ressource des öffentlichen Dienstes wie jedes Dienstleisters ist das Personal. Seine Entwicklung und Qualifizierung ist systematisch zu betreiben. Dazu gehört auch ein stärkerer Austausch zwischen öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft. Investitionen in Aus- und Fortbildung sind unabdingbar, wenn die Modernisierung des öffentlichen Dienstes gelingen soll. Die mobilitätsfeindlichen Spezialausbildungen im öffentlichen Dienst sind zugunsten marktgängiger Ausbildungen aufzugeben.
  • Personalentwicklung muss zum selbstverständlichen Element von Führung im öffentlichen Dienst werden. Die Qualifizierung von Leitungskräften spielt dabei eine wesentliche Rolle. Die Reform des Beurteilungswesens ist überfällig. Zielvereinbarungen sollen als Steuerungsinstrument genutzt werden.
  • Der öffentliche Dienst braucht eine langfristige und stetige Personalpolitik, die nicht durch starre Stellenkegel und Stellenobergrenzen behindert wird. Das Laufbahnrecht ist dringend zu flexibilisieren und die Arbeitszeitsouveränität zu erhöhen. Eine grundsätzliche Neuordnung der Eingruppierungssysteme könnte den Erfordernissen einer funktionsgerechten Bezahlung in einer modernen Verwaltung Rechnung tragen und mehr Flexibilität und Leistungsbezug gewährleisten. Entscheidend ist, dass solche Veränderungen vereinbart und nicht oktroyiert werden.

Regina Görner, 13 Thesen zur Modernisierung, Informationen für Beamtinnen und Beamte, 20/1995

Personalentwicklung und kooperative Führungsstrukturen

Personalentwicklung ist ein aufwendiger, aber zukunftweisender Schritt, den neuen Anforderungen an den öffentlichen Dienst gerecht zu werden. Unter dem Begriff Personalentwicklung werden Aktivitäten, Maßnahmen und Konzepte gebündelt, die es ermöglichen, Personal und Arbeitsplätze, Anforderungen an Arbeitsplätze und die Potentiale der Beschäftigten transparent und nachvollziehbar zueinander ins Verhältnis zu setzen und Defizite zu beseitigen.

Personalmanagement- und Personalentwicklungskonzepte zielen darauf ab, die Leistungsfähigkeit und Stärken des einzelnen Mitarbeiters und der einzelnen Mitarbeiterin zu fördern sowie deren Leistungsbereitschaft zu steigern. Sie sollen den Beschäftigten berufliche Mobilität ermöglichen und Frauen und Männern gleichermaßen berufliche Perspektiven eröffnen. Die enge und vertrauensvolle wechselseitige Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auf allen Ebenen ist von entscheidender Bedeutung dafür, dass Personalentwicklungskonzepte erfolgreich umgesetzt werden können. Personalentwicklung im Sinne einer Innovations- und Motivationsstrategie erfordert ihrerseits kooperative Führungsstrukturen, die selbständiges Handeln und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung fördern. Personalentwicklungsplanung beginnt bei der Ausbildung, die auf ein breiteres Fundament gestellt und mit der Fort- und Weiterbildung verzahnt werden muss. Schlüsselqualifikationen wie Sozial- und Methodenkompetenz, neue Arbeitsformen, die Stärkung der Urteils- und Entscheidungsfähigkeit sind heute unverzichtbar. Die aktive Beteiligung der Beschäftigten und ihrer Interessenvertretungen zielt von Anfang an auf das Lernen der Organisationsmitglieder und der Organisation durch veränderte Verhaltens- und Kommunikationsformen und den Auf bau von Teamstrukturen. Fort- und Weiterbildungsangebote müssen auch für diejenigen MitarbeiterInnen entwickelt und gestaltet werden, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Ressortübegreifende Fortbildungsmaßnahmen könnten u. a. auf die Verbesserung des Führungs- und Leitungsverhaltens, die Steigerung der sozialen, methodischen und strategischen Kompetenz und die Stärkung kooperativer Führungsstrukturen abzielen. Der erhöhte Handlungsdruck bei der Modernisierung der Verwaltung hatte die große Koalition veranlasst, die permanente (Weiter-)Qualifizierung der Führungskräfte und des Führungskräftenachwuchses in das Regierungsprogramm „Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen" zu integrieren. Von hervorragend qualifizierten, engagierten Führungskräften wird erwartet, dass sie die für notwendig erachteten Veränderungsprozesse anstoßen und erfolgreich umsetzen. Darüber hinaus soll das Wissen der Beschäftigten langfristig in der Organisation gesichert und effizient weitergegeben werden können. Deshalb wird der Personalentwicklung mit entsprechenden Fortbildungskonzepten und einem umfassenden Bildungscontrolling nunmehr besondere Bedeutung beigemessen.

Gender Mainstreaming

Durch Inkrafttreten des Amsterdamer Vertrages am 1. Mai 1999 ist Gender Mainstreaming für die Mitgliedstaaten der EU rechtlich verbindlich geworden. Art. 2 und Art. 3 Abs. 2 EG-Vertrag verpflichten die Mitgliedsländer zu einer aktiven und integrierten Gleichstellungspolitik.

Gender Mainstreaming ist das auf die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern ausgerichtete Denken und Handeln auf allen Ebenen und in allen Politikfeldern. Es bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben und in allen Entscheidungsprozessen die unterschiedlichen Lebenssituationen, Bedürfnisse und Interessen von Frauen und Männern von vornherein, regelmäßig und systematisch zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt. 


Die rot-grüne Bundesregierung hatte mit Kabinettsbeschluss vom 23. Juni 1999 die Gleichstellung von Frauen und Männern als Leitprinzip anerkannt. Folge richtig ist am 5. Dezember 2001 als Art. 1 des Gleichstellungsdurchsetzungsgesetzes das Bundesgleichstellungsgesetz (BGleiG) in Kraft getreten, das das Frauenfördergesetz (FFG) von 1994 ablöst. Nach § 1 Abs. 1 Satz 1 BGleiG dient das Gesetz der Gleichstellung von Frauen und Männern; es soll bestehende Diskriminierungen beseitigen und künftige verhindern helfen. In § 2 BGleiG ist die Gleichstellung von Frauen und Männern als durchgängiges Leitprinzip für alle Aufgabenbereiche der Dienststellen und ihre diesbezügliche Zusammenarbeit untereinander festgeschrieben. Dieser Grundsatz knüpft an die im Amsterdamer Vertrag verankerte Strategie des Gender Mainstreaming an, ist aber nicht als Alternative zur gezielten Förderung von Frauen zu verstehen, sondern als Verstärkung der in § 1 BGleiG genannten Ziele. Damit ist die Gleichstellung der Geschlechter zur verbindlichen Querschnittsaufgabe aller Beschäftigten geworden, wobei diejenigen in Vorgesetzten- und Leitungsfunktionen für die Erfüllung der Ziele des Bundesgleichstellungsgesetzes in besonderer Weise Verantwortung tragen.

Das Gesetz regelt auch die Bestellung einer Gleichstellungsbeauftragten, die die Durchführung des Bundesgleichstellungsgesetzes und alle gleichberechtigungsrelevanten Maßnahmen der Dienststellen zu fördern und zu überwachen hat. Die Umsetzung des BGleiG ist aber nicht in erster Linie Aufgabe der Gleichstellungsbeauftragten. Deren Initiativrecht (§ 20 Abs. 2 Satz 2 BGleiG) dient lediglich dazu, eine eventuelle Untätigkeit der Dienststelle zu kompensieren. Nähere Informationen zur Rechtsstellung, zu den Aufgaben und Rechten sowie zum Budget der Gleich stellungsbeauftragten unter www.beamten-informationen.de (Service, Beamten-Info, Serviceteil). Aus der herausragenden Verpflichtung aller Beschäftigten mit Vorgesetzten- und Leitungsfunktionen auf das Prinzip der Gleichberechtigung folgt, dass die geschlechterspezifischen Auswirkungen einer Entscheidung bereits in der Vorbereitungs- und Planungsphase geprüft werden müssen. Schulungen und Gender Trainings können Führungskräfte für diese neue Aufgabe sensibilisieren. Zum analytischen Instrumentarium des Gender Mainstreaming gehören neben geschlechterdifferenzierten Statistiken, Checklisten und Gleichstellungsprüfungen auch Konsultationsinstrumente wie die Einrichtung von
Lenkungsgruppen, Befragungen und Anhörungen.

Mittelbare Diskriminierung durch Teilzeitbeschäftigung

Seit Anfang der 70er Jahre ist die Zahl der Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst kräftig angestiegen: Von 318.000 im Jahr 1970 auf 1.399.348 im Jahr 2008. Heute sind gut 1,2 Millionen oder rund 89 Prozent der Teilzeitbeschäftigten im öffentlichen Dienst weiblich. Meist sind familiäre Pflichten – Kindererziehung oder die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger – der Grund für den Wunsch nach Teilzeitarbeit. Männer sind – was den eigenen und den oft und gern propagierten Anspruch von Politik und Gesellschaft an die Vereinbarung von Erwerbstätigkeit und familiärer Alltagsarbeit angeht – sehr viel zurückhaltender. Nur etwa 150.000 der 2,1 Millionen im öffentlichen Dienst beschäftigten Männer arbeiten Teilzeit (davon rund 84.000 Beamte). Ihre Teilzeitquote beträgt 9 Prozent gegenüber 43 Prozent bei den Frauen. Männer besetzen nach wie vor den weit überwiegenden Teil der Vollzeitarbeitsplätze im öffentlichen Dienst. Frauen haben nur rund 40 Prozent der vollen Stellen inne, obwohl sie 53 Prozent des Personals ausmachen. Ihr Anteil an den Vollzeitbeschäftigten im Beamten- und Richterverhältnis im Jahr 2008 liegt im öffentlichen Dienst insgesamt bei nur 34 Prozent. Soweit die männlichen Beschäftigten im öffentlichen Dienst Teilzeit beschäftigt sind, orientieren sie sich häufiger auf die Optionen „Fort- und Weiterbildung" oder „Freizeit und Hobby", oder sie befinden sich in einer Phase der erwerbsbiographischen Neuorientierung. Sehr selten entscheiden sie sich für eine Arbeitszeitverkürzung, um sich stärker an Alltags- und Familienarbeit zu beteiligen. Das qualitative Niveau beruflicher Erfahrungen und Kenntnisse kann sich nach einer langjährigen Vollzeitbeschäftigung ebenso wie die soziale Kompetenz von derjenigen einer vergleichbar langen Teilzeitbeschäftigung unterscheiden. Dennoch müssen beide Sachverhalte gemäß § 9 Abs. 2 Nr. 1 BGleiG grundsätzlich gleich behandelt werden, d. h. die Reduzierung der Arbeitszeit darf beim wertenden Vergleich von Qualifikationen keine Rolle spielen.

Keine Entgeltgleichheit im öffentlichen Dienst

Trotz eines formal diskriminierungsfrei gestalteten Besoldungsrechts kann von Entgeltgleichheit im öffentlichen Dienst keine Rede sein. Frauen verdienen im Durchschnitt deutlich weniger als ihre männlichen Kollegen. Die hohe Teilzeitquote der Frauen erklärt diesen Befund nur teilweise. Beamtinnen und Richterinnen verdienen rund 20 Prozent weniger als ihre männlichen Kollegen. Besonders deutlich sind die Unterschiede im mittleren und im höheren Dienst. Häufig dient der Hinweis auf die hohe Teilzeitquote der Frauen zur Erklärung. Ein Argument, dass bei näherer Betrachtung kaum Stand hält, denn auch vollzeitbeschäftigte Frauen erhalten im Schnitt erheblich weniger Besoldung als Männer. Formal werden im Besoldungsrecht gleiche Tätigkeiten auch gleich bezahlt. Die Zollsekretärin (A 6) verdient genauso viel wie der Zollsekretär, die Ministerialrätin und der Ministerialrat werden beide nach B 3 bezahlt. Dennoch verdienen vollzeitbeschäftigte Frauen im mittleren Dienst 13 und im höheren Dienst 12 Prozent weniger. Im Gegensatz zu den Männern erreichen sie seltener das Spitzenamt der Laufbahn. Die Geschlechterverteilung im höheren Dienst macht dies besonders deutlich: Je höher die Besoldungsgruppe, desto geringer der Frauenanteil. Das bestätigt auch der EU-Bericht „Frauen und Männer in Entscheidungspositionen 2007": Weniger als 15 Prozent der Abteilungsleitungen hierzulande sind mit Frauen besetzt. In Teilzeit scheint es sogar fast ausgeschlossen, Führungsfunktionen überhaupt erreichen zu können.

Arbeitszeitgestaltung

Die klassische Arbeitszeitstruktur im öffentlichen Dienst gehört der Vergangenheit an.
Abendöffnung, der steigende Wunsch nach Teilzeitarbeit, Bürgerbüros, der häufig geäußerte Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten, die an Aufgabenerledigung und nicht an körperliche Präsenz gebunden sind, sind Schritte in eine neue Zeitkultur im öffentlichen Dienst. Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität wie die Flexibilisierung der Öffnungszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen, ganztägige Kinderbetreuung an Schulen, Spätöffnung in Behörden oder Samstagsangebote sind für die Beschäftigten im öffentlichen Dienst aber oft mit erheblichen Nachteilen verbunden. Neue unkonventionelle Formen der Arbeitszeitgestaltung können einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, auch den persönlichen Bedürfnissen der Beschäftigten gerecht zu werden.

Die Vorstellungen des DGB gehen weiter: Um allen Beschäftigten des öffentlichen Dienstes – Frauen und Männern – ein höchstmögliches Maß an Zeitsouveränität ohne versorgungsrechtliche Nachteile zu ermöglichen, müssen die Denk block a den gegen Teilzeitbeschäftigung im Allgemeinen und Teilzeitbeschäftigung in Führungsfunktionen im Besonderen aufgebrochen werden. Teilzeitbeschäftigung in Führungsfunktionen ist ein völlig unterentwickelter Sektor. Dahinter steckt eine grundsätzliche Skepsis gegenüber der Teilbarkeit von Führungsaufgaben. Zwar ist die Akzeptanz in den vergangenen Jahren gestiegen, nach wie vor sind aber in den Ministerialverwaltungen und dem nachgeordneten Bereich nur etwa 3 Prozent der Führungskräfte in Teilzeit beschäftigt.

Gesetzesfolgenabschätzung

Hauptziel der Gesetzesfolgenabschätzung ist es, unerwünschte und unbeabsichtigte Folgen von Gesetzen, Verordnungen oder Verwaltungsvorschriften zu vermeiden. Bereits im Vorfeld politischer Entscheidungen oder im Zuge von Gesetzgebungsverfahren können Folgeszenarien entworfen werden; nach Inkrafttreten neuer Regelungen können die beabsichtigten und die tatsächlichen Folgen verglichen und die Auswirkungen evaluiert werden. Die Folgen von Verwaltungsreformmaßnahmen können weitreichend sein. Nicht alle Management-Konzepte, die für die Privatwirtschaft taugen, lassen sich ohne weiteres auf den öffentlichen Dienst übertragen. Ob und inwieweit sich Methoden, die sich für die Führung von privaten Unternehmen bewährt haben, auf den öffentlichen Dienst übertragen lassen, muss im Einzelfall geprüft werden. Standardisierte Konzepte der Unternehmensorganisation und -steuerung führen selbst im privatwirtschaftlichen Bereich nachweislich nicht mehr automatisch zum Erfolg; jedes Unternehmen braucht maßgeschneiderte Lösungen. Die aber benötigt der öffentliche Dienst umso mehr. Insbesondere so ein schneidende Maßnahmen wie Privatisierungen müssen im Falle des Scheiterns rückholbar sein.

Evaluation und „good practice"

Die Erkenntnisse aus 20 Jahren Verwaltungsmodernisierung sind bis heute nicht zusammengeführt und ausgewertet. Erfahrungen werden kaum genutzt. Die meist dezentral und punktuell initiierten Modernisierungsprojekte werden nicht systematisch evaluiert, Voraussetzungen und Folgen aus unterschiedlichen Ansätzen und Verfahren nicht analysiert. Es klaffen große Forschungslücken. Um dem Anspruch gerecht werden zu können, den Prozess künftig flächendeckend zu verstetigen, müssen Modernisierungsprojekte ausgewertet und ihre Auswirkungen – für die Bürgerinnen und Bürger, die Wirtschaft und die Beschäftigten – untersucht und bewertet werden. Dabei sind nicht nur die besten Verfahren und erfolgreichen Methoden für künftige Vorhaben von Interesse, sondern auch die gescheiterten Projekte und insbesondere die Ursachen ihres Scheiterns. Die Frage danach, warum die Auslagerung der Hausmeisterdienste in der Kommune x erfolgreich umgesetzt werden konnte, während sie in der Kommune y wieder rückgängig gemacht werden musste, die Frage also nach den spezifischen Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit eine Maßnahme erfolgreich ist, ist für die koordinierte Fortführung des
Modernisierungsprozesses von entscheidender Wichtigkeit. Gewerkschaften und gewerkschaftsnahe Einrichtungen wie die Hans Böckler Stiftung (www.boeckler.de) begleiten die Modernisierung des öffentlichen Dienstes seit ihren Anfängen. Sie bieten Beschäftigten und Personalvertretungen Information und Beratung.

Die gewerkschaftlichen Beratungshilfen sind besonders darauf gerichtet, die Beschäftigungswirkungen, die Situation des/der Einzelnen und/oder die regionale Strukturpolitik zu berücksichtigen.








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